Lúmina 26(2)DOI: https://doi.org/10.30554/lumina.v26.n2.5420.2025Alineación de la transformación digital con la implementación de la estrategia competitiva en empresas grandesde alimentos de Caldas, ColombiaAlignment of digital transformation with the implementation of competitive strategy in large food companies in Caldas, ColombiaAlinhamento da transformação digital com a implementação da estratégia competitiva em grandes empresas de alimentos de Caldas, ColômbiaAndrés Alberto Osorio Londoño1 Pablo Felipe Marín Cardona2 Stefanía Salazar Reinosa3 899999201837Recibido: 15 de julio de 2025. Publicado: 20 de noviembre del 2025.Para citar este artículo:Osorio-Londoño, A.A., Marín-Cardona, P.F. y Salazar-Reinosa, S. (2025). Alineación de la transformación digital con la implementación de la estrategia competitiva en empresas grandes de alimentos de Caldas, Colombia. Lúmina 26(2). DOI: https://doi.org/10.30554/lumina.v26.n2.5420.2025Copyright: © Esta revista provee acceso libre, gratuito e inmediato a su contenido bajo el principio de hacer disponible la investigación al público. Esta obra está bajo una licencia Creative Commons Reconoci- miento-NoComercial-Compartir Igual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)Universidad de Manizales y Universidad Nacional de Colombia (Sede Manizales, Departamento de Administración). Correo: aosoriol@umanizales.edu.co y aaosoriolo@unal.edu.coOrcid: http://orcid.org/0000-0002-5571-2684Universidad Nacional de Colombia (Sede Manizales, Departamento de Administración). Correo: pfmarinc@unal.edu.co Orcid: http://orcid.org/0000-0001-5194-8668Universidad Nacional de Colombia (Sede Manizales) Correo: ssalazarr@unal.edu.co Orcid: http://orcid.org/0009-0000-4983-4223ResumenEste estudio explora la alineación entre la transformación digital y la estrate- gia competitiva, abordando una brecha en la investigación sobre cómo dicha transformación varía según las estrategias que las organizaciones imple- mentan. Teóricamente, se fundamenta en las tipologías opuestas del modelo de estrategias competitiva de Miles y Snow: prospectores y defensores. La investigación se realizó en una muestra intencionada de empresas grandes del sector alimentos del departamento de Caldas, Colombia, previamente carac- terizadas según dichas estrategias. A través de entrevistas semiestructuradas con sus directivos, se analizó el enfoque de la transformación digital tanto de los prospectores como de los defensores. Los resultados muestran que, en empresas prospectoras, la transformación digital impulsa la innovación, la apertura a nuevos mercados y la integración cultural del cambio, mientras que en las defensoras se orienta a optimizar procesos internos, mejorar la eficien- cia operacional y fortalecer la satisfacción del cliente. De manera transversal, ambas tipologías buscan integrar la transformación digital a sus modelos de negocio mediante sistemas ERP y evaluar su impacto en resultados estratégi- cos. Este estudio demuestra que la transformación digital no es homogénea, sino contingente a la estrategia competitiva, aportando evidencia empírica para la teoría organizacional. Asimismo, legitima la transformación digital como un recurso estratégico cuyo valor depende del contexto competitivo. En términos prácticos, este estudio advierte que las empresas deben alinear sus iniciativas de transformación digital con las capacidades que soportan su ventaja com- petitiva. Además, se requiere de un liderazgo directivo que defina una visión digital clara y priorice proyectos con impacto estratégico.Palabras claves: transformación digital, estrategia competitiva, defensor, prospector, alineación.Códigos JEL: O33, M10 y M15.AbstractThis study explores the alignment between digital transformation and compe- titive strategy, addressing a research gap regarding how such transformation varies according to the strategies organizations implement. Theoretically, it is grounded in the opposing typologies of Miles and Snow’s competitive strategy model: prospectors and defenders. The research was conducted with a purposive sample of large companies in the food sector located in the department of Caldas, Colombia, previously classified according to these strategies. Through semi-structured interviews with their executives, the study analyzed how digital transformation is approached in prospector and defender firms. The findings indicate that in prospector firms, digital transfor- mation drives innovation, entry into new markets, and cultural integration ofchange, while in defender firms, it focuses on optimizing internal processes, improving operational efficiency, and strengthening customer satisfaction. Across both strategic types, companies seek to integrate digital transformation into their business models through ERP systems and evaluate its impact on strategic outcomes. This study demonstrates that digital transformation is not homogeneous but contingent on competitive strategy, providing empirical evidence for organizational theory. It further legitimizes digital transformation as a strategic resource whose value depends on the competitive context. From a practical perspective, firms must align digital transformation with capabilities that sustain their competitive advantage. Additionally, strong executive leadership is required to define a clear digital vision and prioritize projects with strategic impact.Keywords: digital transformation, competitive strategy, defender, prospector, alignment.ResumoEste estudo explora o alinhamento entre transformação digital e estra- tégia competitiva, abordando uma lacuna na pesquisa sobre como essa transformação varia de acordo com as estratégias implementadas pelas organizações. Teoricamente, fundamenta-se nas tipologias opostas do modelo de estratégia competitiva de Miles e Snow: prospectores e defen- sores. A pesquisa foi realizada com uma amostra intencional de grandes empresas do setor alimentício do departamento de Caldas, na Colômbia, previamente classificadas segundo essas estratégias. Por meio de entre- vistas semiestruturadas com seus executivos, analisou-se a abordagem da transformação digital tanto em empresas prospectoras quanto defensoras. Os resultados indicam que, em empresas prospectoras, a transformação digital impulsiona a inovação, a entrada em novos mercados e a integração cultural da mudança, enquanto nas defensoras ela se orienta para otimi- zar processos internos, melhorar a eficiência operacional e fortalecer a satisfação do cliente. Em ambas as tipologias, há esforços para integrar a transformação digital aos modelos de negócio por meio de sistemas ERP e avaliar seu impacto nos resultados estratégicos. Este estudo demonstra que a transformação digital não é homogênea, más contingente à estratégia competitiva, oferecendo evidências empíricas para a teoria organizacional. Além disso, legitima a transformação digital como um recurso estratégico cujo valor depende do contexto competitivo. Do ponto de vista prático, as empresas devem alinhar a transformação digital às capacidades que sus- tentam sua vantagem competitiva. Ademais, é necessário um forte papel da liderança executiva para definir uma visão digital clara e priorizar projetos com impacto estratégico.Palavras-chave: transformação digital, estratégia competitiva, defensor, prospector, alinhamento.IntroducciónEl rápido desarrollo de las tecnologías digitales ha impulsado su adopción en las organizaciones para mejorar su desempeño operativo y financiero. (Eslami et al., 2024). Sin embargo, las tecnologías digitales por sí mismas no generan dicho beneficio en las empresas (Rogers, 2023). De acuerdo con Westerman et al. (2014), la maximización del impacto de la transformación digital en el desempeño empresarial es dependiente de su alineación con características específicas de las organizaciones en las que se lleva a cabo. Una de estas característi- cas corresponde a las estrategias competitivas que las organizaciones implementan (Matt et al., 2015). Según la literatura, las empresas que son capaces de alinear la transformación digital con sus estrategias competitivas obtienen mayores beneficios en términos de desempeño organizacional, satisfacción del cliente y reputación de marca (Kraus et al., 2021; Westerman et al., 2014).Aunque la transformación digital es un componente fundamental que facilita la implementación de la estrategia competitiva (Ren & Lin, 2024), la articulación entre estos dos aspectos organizacionales ha sido poco estudiada en la literatura científica (Kessler et al., 2025). Esto se explica en que en dicha literatura han prevalecido los estudios que evalúan la influencia de la transformación digital en el desempeño organizacional (Chen & Hao, 2022; Chouaibi et al., 2022). Aunque estos estudios evi- dencian la importancia en materia de desempeño de la transformación digital en las organizaciones, este tipo de investigación no examina la forma como dicha transformación puede variar de acuerdo con los contextos empresariales en los que se produce (Hentati et al., 2025). Por lo tanto, profundizar científicamente en el vínculo entre la transfor- mación digital y la estrategia competitiva es esencial, pues su alineación potencia la mejora del desempeño organizacional y la diferenciación en el mercado (AlNuaimi et al., 2022).En consecuencia, el objetivo de este estudio consiste en explorar la alineación entre la transformación digital y las estrategias competitivas que las empresas implementan. A razón de que la transformación digi- tal suele asumirse como una iniciativa uniforme en las organizaciones, este estudio se distancia de la visión tradicional al analizar cómo su orientación cambia según la estrategia competitiva que adopte cada empresa. Por lo tanto, este estudio amplía la literatura previa sobre transformación digital en las organizaciones, puesto que este compo- nente es abordado desde una perspectiva contingente, es decir, quevaría en referencia a características específicas de las empresas. Para comprender el vínculo contingente que existe en transformación digital y la estrategia competitiva, este estudio se fundamentó en la tipología de estrategias competitivas de Miles y Snow (1978).Referente teóricoTransformación digitalLa transformación digital engloba la implementación de tecnologías con el propósito de que las empresas puedan generar valor y, en con- secuencia, adquirir ventajas competitivas en el mercado (Kraus et al., 2021). A través de dicha transformación se espera que las empresas mejoren su desempeño operacional, de mercado y financiero (Alavi & Habel, 2021; Che et al., 2023). Así pues, la transformación digital implica la consideración y orquestación de diversos aspectos organizacionales para que pueda ser efectiva, lo que señala que es un proceso que no tiene que ver solamente con tecnología (Rogers, 2023).Adicionalmente, la transformación digital en las organizaciones corres- ponde a un recurso que soporta la implementación de sus estrategias tanto competitivas como corporativas (Albukhitan, 2020). Esto advierte que la tecnología no es transformadora a menos que influya en los resultados estratégicos y promueva el crecimiento de las organizacio- nes (Westerman et al., 2014). De acuerdo con lo dicho, Rogers (2023) manifiesta que la transformación digital es un concepto enfocado, en primer lugar, en estrategia y, en segundo lugar, en tecnología. Esto se explica en que las decisiones sobre esta última son dependientes de la primera, pues la estrategia es la variable organizacional que dirige la orquestación y actualización de los diversos recursos empresariales (Miles & Snow, 1978). Rogers (2023) advierte que, ante el acelerado cambio del entorno tecnológico, la transformación digital es un proceso estratégico y continuo en las organizaciones.Asimismo, se ha demostrado empíricamente que las empresas que emplean con éxito la transformación digital alcanzan mejores resultados en materia de desempeño financiero (Ji et al., 2024). Esto es producto de que la transformación digital permite la definición de nuevos procesos y mecanismos para hacer negocios y generar diferenciación (Rogers, 2023); brinda alternativas para personalizar la experiencia del cliente (Westerman et al., 2014); y mejora el desempeño operacional y la ca- pacidad de las organizaciones para alcanzar innovaciones (Gao et al.,2023; Teng et al., 2024). Por último, otros estudios han demostrado que la transformación digital mejora los procesos de toma de decisiones gracias a que facilita el intercambio de conocimientos al interior de las empresas (Yang et al., 2024). Adicionalmente, proporciona herramientas para que éstas puedan actualizar y reconfigurar su base de conocimiento y capacidades estratégicas (Teng et al., 2024).Estrategia competitiva y sus tipologías desde la perspectiva de Miles y SnowLa estrategia competitiva comprende un conjunto de acciones que una empresa diseña e implementa para adaptarse a un determinado mercado y generar ventajas competitivas (Jusoh & Parnell, 2008). Este tipo de estrategia indica la ruta que una organización sigue para alcanzar sus objetivos (Halawi et al., 2006). En adición, la estrategia competitiva conduce a que la empresa pueda establecer una propuesta de valor diferenciada desde sus productos, servicios, procesos y modelo de ne- gocio (Santos-Vijande et al. 2012). Así, esta estrategia refleja el método de competencia que elige la empresa para hacerle frente a sus rivales y diferenciarse en el mercado (Ian Burke & Jarratt, 2004).De este modo, las empresas pueden elegir diferentes métodos para competir en el mercado, lo que repercute en que existan diferentes tipos de estrategias (Osorio-Londoño et al., 2020). Por consiguiente, una de las tipologías más efectivas en cuanto a caracterizar el comportamiento estratégico de una empresa en el mercado es el arquetipo o modelo de Miles y Snow (1978). Esta es una tipología que aporta una descripción completa en características organizacionales relacionadas con la es- trategia, la estructura y los procesos. Por ende, permite la identificación de las organizaciones como sistemas orquestados adecuadamente con el objetivo de interactuar y adaptarse al mercado (Akman et al., 2015). La tipología de Miles y Snow ha sido una de las más utilizadas en la literatura en gestión empresarial, dado que ha permitido caracterizar adecuadamente las estrategias competitivas dentro de diversos sec- tores (Hambrick, 2003; Osorio-Londoño et al., 2025). También sigue siendo utilizada de forma frecuente y efectiva en la literatura reciente (Osorio-Londoño et al., 2025). Es de anotar que las estrategia de Miles y Snow se consideran estrategias de adaptación organizacional en re- ferencia al entorno de negocios (Miles & Snow, 1978). Es por esto que dichas estrategias moldean la forma en la que una empresa responde al mercado, lo cual implica considerarlas como estrategias competitivas (Osorio-Londoño et al., 2020).Según Miles y Snow (1978), las empresas pueden implementar cuatro tipos de estrategias competitivas, las cuales se describen a continua- ción. En primer lugar, la estrategia prospectora tiene que ver con una empresa que busca nuevas oportunidades de negocio, a razón de que su enfoque estratégico principal es la innovación en referencia a pro- ductos, servicios y mercado (Anwar et al., 2025; Hoang et al., 2024). Esto significa que son empresas que están vigilando de forma continua y proactiva las tendencias del entorno de negocios, lo que les permite adquirir y aplicar conocimientos y tecnologías nuevas que generan cambios competitivos en el mercado (Miles & Snow, 1978). Por esto se consideran empresas creadoras de cambio (Anwar et al., 2025), el cual se genera principalmente desde la proactividad y capacidad de innovación de sus directivos y empleados que ocupan cargos estraté- gicos (Miles & Snow, 1984).En consecuencia, los prospectores despliegan capacidades estraté- gicas o distintivas desde las funciones de marketing, ventas e inves- tigación y desarrollo, pues éstas son necesarias para el desarrollo de tecnologías innovadoras (Osorio-Londoño et al., 2020). Esto produce que dichas organizaciones respondan con agilidad hacia los cambios tecnológicos del mercado, aprovechando la mentalidad innovadora que caracteriza a sus empleados (Laugen et al., 2006). Además, estas empresas buscan el mejoramiento de sus capacidades digitales para favorecer la innovación (Song et al., 2008), lo que se sustenta en la formación de los empleados que ocupan cargos claves respecto a competencias que facilitan el desarrollo de nuevas tecnologías (Osorio- Londoño et al., 2020). En consecuencia, los prospectores realizan un gran esfuerzo e inversión para producir innovaciones, por lo que tienen que evaluar rápidamente si esto está teniendo un impacto positivo en los resultados de desempeño estratégico y financiero (Satar et al., 2025).En segundo lugar, está la estrategia defensora, la cual centra su mar- co de acción en mejorar la eficiencia operacional (Hoang et al., 2024). Esto significa que, para este tipo de estrategia, la empresa prioriza la disminución de costos y el mejoramiento de la calidad de sus produc- tos y servicios (Anwar et al., 2025). Esto se refleja en competir en el mercado a través de precios bajos y una diferenciación por medio de la calidad (Miles & Snow, 1978). Por ende, estas empresas acumulan un conocimiento especializado que les permite refinar sus productos y servicios en materia de costos y calidad, lo que les permite proteger sus nichos de mercado y buscar que sus clientes tradicionales perma- nezcan satisfechos (Osorio-Londoño et al., 2020). Como resultado, sonempresas que analizan a profundidad sus procesos internos, lo que conduce a ignorar los problemas del mercado o del entorno competitivo y a mantener una estabilidad a nivel tecnológico en el largo plazo (Miles & Snow, 1978). Los defensores suelen desarrollar como capacidades distintivas las actividades de producción, operaciones, finanzas y calidad (Osorio-Londoño et al., 2025).En tercer lugar, en el modelo se especifica la estrategia analizadora, la cual comprende la implementación de la estrategia tanto prospec- tora como defensora en la misma organización (Miles & Snow, 1978). Así, es una organización que logra innovar en materia de productos, servicios y mercados, pero al mismo tiempo alcanza precios bajos y calidad (Troilo et al., 2014). De acuerdo con Hambrick (2003), el hecho de tener ambas vocaciones señala una alta complejidad en cuanto a balancear el comportamiento estratégico en este tipo de organización. Finalmente, la tipología de Miles y Snow (1978) identifica las empresas que no siguen ningún tipo de estrategia como reactoras. Aunque es una tipología de estrategia, ésta no refleja ningún comportamiento intencionado de la empresa en cuanto a lograr una adaptación exito- sa con el mercado. A causa de esto, el caos en su comportamiento estratégico no permite que la organización mejore su desempeño empresarial (Miles & Snow, 1978). Es importante resaltar que en este artículo se explorará la transformación digital tanto de prospectores como defensores, a razón de que esto permite ver diferencias entre estrategias opuestas. Si bien las estrategias analizadoras y reactoras hacen parte de la tipología de Miles y Snow, éstas no representan el perfil competitivo que los prospectores y defensores despliegan como modelo de adaptación al mercado.Vínculos entre la transformación digital y la estrategia competitivaLa transformación digital ha dejado de ser un proceso puramente tecnológico para convertirse en un fenómeno estratégico que redefine la forma en que las organizaciones compiten y generan valor Rogers, 2023). Sin embargo, su impacto no es uniforme, dado que depende de la orientación estratégica que adopte la empresa (Bharadwaj et al., 2013; Kraus et al., 2021). Por esto, la literatura sugiere que la relación entre transformación digital y estrategia competitiva es contingente, dado que la forma en que las organizaciones incorporan tecnologías digitales está condicionada por sus prioridades estratégicas acionales (Westerman et al., 2014; Hoang et al., 2024).Desde esta perspectiva, la tipología de Miles y Snow (1978) ofrece un marco útil para establecer el vínculo entre la transformación digital y la estrategia competitiva. Las empresas prospectoras se orientan hacia la exploración de oportunidades y la innovación continua, lo que las lleva a ver la transformación digital como una herramienta esencial para generar disrupción, acelerar la conquista de los mercados y es- calar modelos de negocio digitales (Miles & Snow, 1978; Satar et al., 2025). En este tipo de organizaciones, la digitalización no solo soporta procesos, sino que impulsa la agilidad estratégica en mercados tanto emergentes como tradicionales (Song et al., 2008).Por el contrario, como se ha dicho, las organizaciones defensoras privilegian la eficiencia operativa, la estabilidad y la reducción de costos (Miles & Snow, 1978). Por lo tanto, la transformación digital en este tipo de empresas se concibe como un medio para estandarizar procesos, reforzar el control interno y sostener la competitividad mediante mejoras incrementales (Hoang et al., 2024). En el escenario de los defensores, las inversiones digitales se concentran en automatización y analítica operativa más que en innovación disruptiva (Westerman et al., 2014).Por su parte, Los analizadores combinan la búsqueda selectiva de innovación con la optimización de procesos, lo que exige un enfoque dual en la transformación digital (Hambrick, 2003). Este tipo estratégico implementa la transformación digital tanto para explorar oportunidades emergentes como para mantener ventajas en costos y calidad, lo que plantea desafíos complejos en términos de gobernanza y alineación estratégica (Bharadwaj et al., 2013; Troilo et al., 2014).Es de anotar que la evaluación de la alineación o relación entre la transformación digital y la estrategia competitiva ha sido abordada prin- cipalmente mediante estudios de caso y análisis correlacionales-expli- cativos. En primer lugar, los estudios de caso han permitido comprender, desde una perspectiva cualitativa, cómo las organizaciones adaptan su arquitectura tecnológica en función de arquetipos estratégicos como los propuestos por Miles y Snow (Hambrick, 2003). En segundo lugar, los análisis correlacionales-explicativos, generalmente sustentados en mo- delos de alineación estratégica y técnicas de ecuaciones estructurales, han explorado el grado en que las capacidades digitales y la orientación estratégica se relacionan (Bharadwaj et al., 2013). No obstante, la evi- dencia empírica sigue siendo limitada y fragmentada, especialmente en lo que respecta a estudios que integren la transformación digital con la estrategia competitiva en diferentes contextos empresariales (ver Tabla 1).Tabla 1. Tendencias y brechas sobre digitalización y estrategia competitivaDimensiónEvidenciaBrechaAutoresOrientación estratégicaLas tipologías de Miles y Snow ayudan a explicar la adopción digital: prospectores invierten en innovación, defensores en eficiencia.Faltan estudios empíricos que vinculen TD con tipologías es- tratégicas en múltiples sectores.Hoang et al. (2024)Alineación TI- negocioLa alineación estratégica es me- diador clave para el valor digital.Escasez de métricas adaptadas al contexto digital y tecnologías emergentes.Bharadwaj et al. (2013)Perspectiva contingente de la relación entre transformación digital y estrategiaEste estudio se sustenta en una perspectiva contingente de la teo- ría organizacional. De acuerdo con Donaldson (2001), esta consiste en que la efectividad empresarial depende de la alineación entre factores internos (estructura, procesos y tecnología) y factores que permiten la adaptación de la empresa al mercado y una respuesta apropiada hacia las condiciones del entorno de negocios. Respecto a estos últimos factores, uno de los más importantes es la estrate- gia competitiva, pues, como se mencionó previamente, permite la adaptación de la empresa al mercado y enfrentar la competencia (Delery & Doty, 1996).En este sentido, la aplicación de la perspectiva contingente de la teoría organizacional, en el marco de la transformación digital, consiste en que no existe una forma única de aplicar las tecnologías digitales en las empresas (Westerman et al., 2014). Por ende, el éxito de la transformación digital depende de cómo ésta se alinea con el contexto organizacional, particularmente con la estrategia que implementan las organizaciones (Rogers, 2023). Desde la perspectiva contingente, se afirma que la transformación digital no tiene resultados homogéneos en las empresas, por lo que es necesario entender su papel en de- pendencia de variables contextuales como la estrategia competitiva, la cultura organizacional o el entorno tecnológico (Bharadwaj, 2000). Con base en este argumento se desarrolló este estudio, dado que se explora si la transformación digital varía de acuerdo con la estra- tegia competitiva que las organizaciones implementan con base en la tipología de Miles y Snow (1978), lo que no ha sido abordado en estudios previos.MetodologíaContexto de la investigaciónEste estudio fue realizado en empresas industriales del sector de alimentos del Departamento de Caldas, en Colombia. Se seleccionó este sector, dado que responde a un mercado dinámico en el que se pueden encontrar enfoques estratégicos diversos en las empresas que lo integran. Específicamente, participaron empresas grandes de dicho de sector, a razón de que las estrategias de Miles y Snow suelen en- contrarse con mayor facilidad en este tipo empresas (Osorio-Londoño et al., 2020). En adición, este tipo de organizaciones presentan procesos de diseño e implementación de estrategias competitivas estructurados y una mayor inversión en tecnología (Osorio-Londoño et al., 2025). En consecuencia, las razones anteriores permiten examinar la alineación entre transformación digital y estrategia competitiva.Selección de los casosSe seleccionó intencionalmente un total de cuatro empresas grandes industriales del sector de alimentos del Departamento de Caldas en Colombia. Intencionalmente, dos habían sido identificadas como pros- pectores y otras dos como defensoras. Esto tuvo el propósito de facilitar la comparación entre estos tipos de estrategia en cuanto a sus iniciativas de transformación digital. La caracterización estratégica de las empresas siguió la regla de Hambrick (1981), la cual consiste en dos principios básicos: (1) un investigador o consultor externo a la organización es más eficaz y objetivo caracterizando su modelo estratégico según la tipología de Miles y Snow (1978); y (2) la estrategia de una compañía se refleja con mayor claridad en su momento emprendedor (elección de productos y mercados), es decir, según la amplitud de su dominio de producto y mercado. Por consiguiente, los autores de este estudio, externos a las empresas y con amplia experiencia en investigación sobre las estrategias competitivas de Miles y Snow (1978), categoriza- ron como prospectores las empresas con un portafolio diversificado en cuanto a familias de productos; mientras que se categorizaron como defensores las empresas especializadas en un único portafolio o familia de productos.De acuerdo con Hambrick (1981), esta regla es eficaz al definir el arquetipo estratégico de las compañías de acuerdo con la tipología de Miles y Snow. Además de la regla de Hambrick (1981) para clasificarel arquetipo estratégico, la selección de casos empresariales siguió cri- terios específicos: primero, selección de empresas grandes que tienen una mayor articulación estratégica y una alta capacidad de inversión en transformación digital; segundo, la relevancia industrial dentro del sector de alimentos en Caldas (subsectores con peso en materia empleo y producción para el Departamento); tercero, trayectoria organizacional (historial operativo y estabilidad directiva que permitiera reconstruir la evolución estratégica y digital); cuarto, el acceso a información directi- va y a evidencias sobre iniciativas digitales y perfil estratégico; quinto, heterogeneidad subsectorial para favorecer variación teórica dentro de cada arquetipo estratégico; y sexto, disposición a participar y autorizar grabación y uso académico de la información. Estos criterios aseguran alineación entre unidad de análisis, la teoría central (tipología de Miles y Snow) y el objetivo del estudio.Una vez identificados los casos, se enviaron cartas de invitación vía correo electrónico a los líderes de los departamentos de gestión humana de las cuatro empresas seleccionadas. En estas cartas se explicaron las características del estudio y el tipo de participantes empresariales requeridos para éste. Todas las empresas aceptaron participar en el estudio. Las características generales de estas organizaciones se pre- sentan en la Tabla 2.Tabla 2. Caracterización de la muestraEmpresaSubsectorTamañoUbicaciónCriterio de selecciónDefensor 1Descafeinado y molienda de caféGrandeCaldasPortafolio especializadoDefensor 2Elaboración de productos lácteosGrandeCaldasPortafolio especializadoProspector 3Elaboración de productos de confiteríaGrandeCaldasPortafolio diversificadoProspector 4Elaboración de cacao y chocolateGrandeCaldasPortafolio diversificadoFinalmente, es de anotar que el tamaño muestral de cuatro casos (dos prospectores y dos defensores) es pertinente para un estudio compara- do, como el que se presenta aquí, basado en lógica de replicación. Este estudio permite replicación exacta dentro de cada arquetipo estratégico (contrastar recurrencia de patrones) y replicación teórica entre arqueti- pos estratégicos opuestos (contrastar patrones esperados diferentes). A razón de que el interés de este estudio es la generalización analítica sobre el mecanismo de alineación transformación digital y estrategia competitiva, cuatro casos con profundidad y variación controlada ofre- cen potencia explicativa suficiente, dejando para trabajos futuros laextensión en materia de investigación hacia otros sectores o tamaños de empresas.Procedimiento de obtención de datosLos datos en esta investigación se obtuvieron mediante la realiza- ción de entrevistas de tipo semiestructurado. Para asegurar validez de contenido, se sometió a juicio de tres expertos en gestión estratégica y transformación digital, quienes revisaron pertinencia y claridad de las preguntas. Posteriormente, se realizó una prueba piloto con un directivo externo al estudio, lo que permitió ajustar el orden y la redacción de algunas preguntas para mejorar la comprensión.Se entrevistó en los prospectores a los directores o gerentes comer- ciales; mientras que en los defensores se entrevistó a los directores o gerentes de producción y logística. Esta es una recomendación de Osorio-Londoño et al. (2025), respecto a que los directores o gerentes comerciales en los prospectores y los directores o gerentes de pro- ducción en los defensores son ejecutivos claves en la formulación y la implementación de cada tipo estrategia competitiva. Las preguntas de la entrevista semiestructurada se formularon según las dimensiones claves que, según Rogers (2023) y Westerman et al. (2014), facilitan que la transformación digital tenga un impacto estratégico en las organizacio- nes: visión y liderazgo digital; cultura organizacional digital; desarrollo de competencias digitales; tecnologías digitales; modelo de negocio digital; impacto de la transformación digital; y procesos digitales. En consecuencia, la guía de entrevista estuvo compuesta por un número de siete preguntas, las cuales se presentan en el Apéndice 1. Las en- trevistas fueron realizadas entre noviembre de 2024 y enero de 2025.Procedimiento de análisis de datosLos datos obtenidos de las entrevistas fueron completamente tran- scritos por los investigadores, lo que permitió una lectura inicial de las respuestas hacia las preguntas de la entrevista para familiarizarse con el contenido e identificar tendencias iniciales dentro de este. Luego, se identificaron categorías emergentes a partir de los datos obtenidos, las cuales fueron diferenciadas y organizadas en dos conjuntos: aquellas categorías pertenecientes a empresas prospectoras y aquellas de empresas defensoras.Si bien no se aplicó aleatoriedad por tratarse de un estudio cualitativo,se empleó un muestreo intencional fundamentado en la clasificaciónestratégica de las empresas según la tipología de Miles y Snow (1978). Todas las entrevistas fueron conducidas por los autores, grabadas con autorización y transcritas literalmente para asegurar fidelidad. Además, se realizó codificación independiente por los investigadores, seguida de triangulación con el fin de reducir sesgos interpretativos y aumentar la confiabilidad de los hallazgos.Este proceso de clasificación permitió establecer patrones específicos dentro de cada estrategia empresarial con base en las dimensiones abordadas en las siete preguntas de la entrevista semiestructurada. Los investigadores analizaron los patrones dentro de cada tipo de empresa para establecer cómo es la orientación de la transformación digital de forma separada tanto en las empresas prospectoras como en las de- fensoras. También se realizó una comparación cruzada entre los dos tipos de empresas para identificar patrones comunes y diferenciadores. Finalmente, este procedimiento permitió estructurar los hallazgos de una forma sistemática y según las siete dimensiones señaladas en el apar- tado anterior, asegurando una interpretación rigurosa de la orientación de la transformación digital en función de cada estrategia competitiva.ResultadosVisión y liderazgo digitalEn las empresas prospectoras se encontró que ambas establecen que la transformación digital la implementan con el propósito de soportar los objetivos estratégicos de la organización y facilitar la adaptación de la empresa a los cambios del mercado. Según los entrevistados en este tipo de organizaciones, la tecnología es un recurso que debe abordarse desde un punto de vista estratégico. Adicionalmente, se halló que ambas empresas forman a sus directivos y empleados que ocupan cargos estratégicos en transformación y competencias digitales, lo que tiene como objetivo para estas empresas soportar sus resultados de nivel estratégico. En la Tabla 3, se presentan algunos apartados que evidencian el hallazgo señalado.Respecto a los defensores, se encontró que ambas utilizan la trans- formación digital con la visión de mejorar su eficiencia operacional. Además, es consistente en sus respuestas que la transformación digital la utilizan como medio de control de sus procesos y resultados claves de desempeño (Ver Tabla 4).Tabla 3. Visión y liderazgo digital en las empresas prospectorasEmpresa/patrónAlineación estratégica y adapta- ción al mercadoFormación directiva y de cargos claves en competencias y transformación digitalProspector 1“El propósito de nuestra empresa es hacer del mundo un lugar mejor, todo esto de la mano de la transformación digital que apoya nuestra estrategia competitiva y responde a los cambios del mercado”.“Desde los cargos más altos se está dando importancia a la implementación de tec- nologías innovadoras, por lo que nuestros directivos vienen en un proceso de formación continua en competencias digitales y otras tecnologías que son importantes para mejo- rar nuestra propuesta de valor”.Prospector 2“la transformación digital involucra en nuestra empresa la implementación de la más alta tecnología para hacer realidad nuestra estrategia y modelo de negocio, el cual tiene que conectar adecuadamente con clientes normales y neuvos”.“Se busca en nuestra empresa una expan- sión del conocimiento en transformación digital, en donde los colaboradores que ocupan cargos claves estén capacitados en tecnologías y puedan contribuir con la innovación constante de la empresa”.Tabla 4. Visión y liderazgo digital en las empresas prospectorasEmpresa/patrónMejoramiento de la eficienciaoperacionalControl de procesos y desempeñoDefensor 1“La empresa se dedica en cuanto a la transformación digital a implementar tecnologías que nos permitan mejorar nuestras capacidades de producción y la calidad”.“Los directivos y empleados utilizan la trans- formación digital para tener una visión actua- lizada del desempeño de nuestros procesos”.Defensor 2“Nuestro liderazgo digital se enfoca a mejorar la productividad y optimizar procesos de manufactura”.“La alta dirección está comprometida a promover la mitigación permanente de los riesgos, mediante el control de los procesos utilizando la transformación digital, lo que re- percute en que nuestros procesos estén ali- neados con los objetivos de la organización”.Finalmente, se encontró coherencia en las cuatro empresas respecto a que todas advierten que tienen una visión digital enfocada en cumplir sus objetivos estratégicos (ver Tabla 5).Los resultados indican que las empresas prospectoras aplican una transformación digital que impulsa la innovación, la exploración de nue- vos mercados y la adaptación ágil al entorno competitivo. Este enfoque refuerza las características dinámicas atribuidas a los prospectores por Miles y Snow (1978). En cambio, los defensores orientan su liderazgo digital hacia la eficiencia y el control de procesos, lo que es consistente con una estrategia basada en estabilidad y reducción de costos (Osorio- Londoño et al., 2025).Tabla 5. Visión y liderazgo digital tanto en prospectores como defensoresEmpresa/patrónVisión digital enfocada en cumplir los objetivos estratégicosDefensor 1“La empresa, desde sus gerentes hasta sus empleados, están comprometidos en que las tecnologías nos permitan ser mejores en el mercado”.Defensor 2“Estamos liderando para hacer realidad la transformación digital, y estamos movilizando a nuestra gente para que se comprometa en esta transformación y mejoremos nuestros resultados para nuestros clientes”.Prospector 1“Le estamos dando importancia a la implementación de tecnologías innova- doras para mejorar nuestros resultados de negocio”.Prospector 2“Estamos comprometidos en la transformación digital, lo cual está planteado en la visión y misión de la compañía”.Por último, los resultados, respecto a que tanto prospectores como defensores poseen una visión y liderazgo digital enfocados con su modelo negocio, se interpretan en coherencia con que las empresas analizadas en este estudio son de tamaño grande, pues éstas poseen una mayor estructuración de sus procesos de planeación estratégica y transformación digital (Osorio-Londoño et al., 2020).Cultura organizacionalEn los prospectores se encontró que están trabajando en que la transformación digital sea parte de su cultura organizacional. Ambas empresas prospectoras estudiadas reconocen que están buscando que la transformación digital pueda estar presente en la filosofía de trabajo de todas sus áreas de negocio y empleados (ver Tablas 5). En dichas em- presas se encontró que valoran mucho la innovación tecnológica como uno de los resultados claves que deben alcanzar, por lo que se busca que los empleados tengan una mentalidad innovadora y abierta hacia la im- plementación de la transformación y tecnologías digitales (ver Tablas 6).En los defensores se encontró que presentan una cultura organiza- cional que utiliza la transformación digital para mejorar el valor que les ofrecen a sus clientes. Derivado de esto, la transformación digital, desde lo cultural, en este tipo de empresas se concentra en mejorar las relaciones con sus clientes ofreciendo productos de calidad a precios competitivos en el mercado. Además, los defensores identifican que la confiabilidad en sus procesos es clave en la relación con sus clientes, por lo que esta filosofía influye en la necesidad de implementar tecnologías digitales que hagan que dichos procesos se realicen bajo estándares de calidad. Los anteriores resultados se observan en la Tabla 7.Tabla 6. Cultura organizacional como soporte de la transformación digital en los prospectoresEmpresaCambios culturales enfocados en lo digitalMentalidad innovadora y enfoque en las innovaciones tecnológicasProspector 1“Desde los cargos más altos hasta los más simples, se está dando a conocer el tema de la transformación digital de forma que se inyecte en la cultura”.“La empresa cuenta con diferentes programas de formación y cambio organizacional que ayu- dan a las personas a adquirir una mentalidad ágil, innovadora y de apoyo a la tecnología”.Prospector 2“Hemos logrado que nuestro talento humano esté más conectado con el entorno digital, lo que ha permitido un cambio cultural enfocado en lo digital”.“Nuestros departamentos están orientados a trabajar en proyectos de innovación en tecno- logías. Gracias a esa mentalidad encaminada a la innovación en tecnologías se han creado gran cantidad de productos”.Tabla 7. Cultura organizacional como soporte de la transformación digital en los defensoresEmpresaCultura organizacional que utiliza la transformación digital para mejorar las relaciones con los clientesFomentar el valor de la confiabli- dad de los procesos mediante la transformación digitalDefensor1“Las transformaciones digitales las hacemos con la convicción de adaptarnos a las necesi- dades de calidad y costos de nuestros clientes”.“Buscamos que la eficiencia y la con- fiabilidad en los procesos sea cada vez mejor a través de las tecnologías”.Defensor 2“Nosotros queremos ser la mejor opción para nuestros clientes, este es nuestro principal valor y lo hacemos con profesionalismo e integridad. Entonces necesitamos la tecnología para suministrar servicios y productos de calidad, oportunamente y en el lugar acordado. Las tecnologías nos ayudan a tener una relación duradera de mutuo beneficio”.“Ante el dinamismo y la rápida evolu- ción de la industria, nuestros valores de colaboración y de generar confianza con nuestros clientes se mantienen in- tactos. Por ello le apostamos a nuevas tecnologías que mejoren la experiencia de nuestros clientes”.Es de anotar que se halló coherencia, independientemente de la estrategia competitiva que implementan, de que las empresas tienen claro la importancia de instaurar en su cultura la transformación digital (ver Tabla 8).En consecuencia, estos resultados sugieren que, en los prospectores, la cultura digital se centra en fomentar la innovación y la mentalidad abierta hacia el cambio tecnológico, mientras que en los defensores se enfoca en la búsqueda de confiabilidad y la mejora en la relación con los clientes. Así pues, la cultura debe ser instaurada como un ha- bilitador diferencial de los procesos de transformación digital según la estrategia competitiva.Tabla 8. Cultura organizacional y transformación digital en ambos tipos de empresasEmpresaTransformación digital como parte de la culturaDefensor1“Tenemos un compromiso con la transformación digital, desde directivos y todos los empleados”.Defensor 2“Estamos haciendo transformaciones digitales, vamos en el camino, pero hay que trabajar en su aceptación a nivel individual para poder agilizar el proceso”.Prospector 1“Queremos inyectar la transformación digital como parte de nuestra cultura. Este tendrá que ser un trabajo continuo en el largo plazo”.Prospector 2“Los nuevos empleados los seleccionamos con competencias digitales y estos nos ayudan mucho con el cambio cultural en cuanto a nuevas tecnologías, pues traen competencias digitales que nos permiten contagiar a los equipos porque facilitan el trabajo”.Desarrollo de competencias digitalesLos prospectores identifican la importancia de desarrollar sus em- pleados en competencias digitales. Por ende, están interesados en que sus empleados se formen en temas tecnológicos según las tendencias del mercado y el sector en el que se desenvuelve la organización (ver Tabla 9). Asimismo, los prospectores fomentan y apoyan la educación profesional y de posgrado de sus empleados en tecnología y transfor- mación digital.Tabla 9. Desarrollo de competencias digitales en prospectoresEmpresasDesarrollo de competen- cias digitalesEducación profesional y de posgrado en tecnologíaProspector 1“Tenemos una plataforma digital para ofrecer capa- citación en tecnología a nuestros empleados”.“La empresa integra a todas las personas, rompiendo brechas de acceso y promoviendo el desarrollo de habilidades tecnológicas, así como el acceso a educación superior en pro- gramas técnicos y profesionales en temas de tecnología”.Prospector 2“Estamos invirtiendo en cursos sobre transforma- ción digital para nuestros colaboradores, con el fin de que estén capacitados en esta área”.“Realizamos charlas y talleres sobre la impor- tancia de educarse en tecnología. La compañía cuenta con un departamento de innovación tecnológica y de proyectos y asesores externos para mantener las actualizaciones requeridas en todo el personal de la organización”.Los defensores tuvieron en común que forman en tecnologías y trans- formación de tipo digital a sus empleados para garantizar la optimización de procesos. También realizan formación en el uso de tecnologías digi-tales que permiten un uso adecuado de la maquinaria, de tal modo dereducir desperdicios y mejorar eficiencias de producción (ver Tabla 10).Tabla 10. Desarrollo de competencias digitales en defensoresEmpresasDesarrollo de competencias digita- les para optimizar procesosDesarrollo de competencias digitales para uso adecuado de maquinariaDefensor 1“Por medio de la formación en tecno- logías digitales eliminamos formatos y procedimientos innecesarios, lo que permitió optimizar nuestros procesos”.“Tenemos tecnologías complejas de producción que requieren de conocimientos digitales es- pecíficos. Entonces buscamos que estas sean operadas por personal bien capacitado”.Defensor 2“Vamos a implementar IA para optimi- zación de procesos y planificar mejor nuestra producción, por lo que ya hemos comenzado a formar nuestro talento en IA”.“En general, las capacitaciones son para el buen manejo de maquinaria en producción garantizan- do reducción de desperdicios. Estas se enfocan en sacarle el mejor provecho a otras tecnologías que se utilizan en producción, pero que los em- pleados no quieren usar o desconocen”.En síntesis, los prospectores invierten en competencias avanzadas y formación continua para impulsar la innovación tecnológica, mientras que los defensores concentran la capacitación en habilidades opera- tivas y uso de tecnologías digitales orientadas a la eficiencia. Esto se interpreta en la alta estructuración de los procesos de formación que existen en las grandes empresas colombinas (Osorio-Londoño et al., 2025), los cuales están alineados con la transformación digital, el cual es un objetivo estratégico clave de las empresas analizadas.Implementación de plataformas, aplicaciones y herramientas digitalesLas empresas prospectoras tienen en común que realizan vigilancia tecnológica para identificar aplicaciones, plataformas o herramientas digitales que sean útiles según su orientación de negocio que consiste en desarrollar nuevos productos (ver Tabla 11).Tabla 11. Implementación de plataformas, aplicaciones y herramientas tecnológicasEmpresasAplicación de tecnologías para innovaciónProspector 1“La empresa se ha reunido con expertos y el equipo técnico para evaluar dife- rentes plataformas y aplicaciones para favorecer el desarrollo de productos”.Prospector 2“Nos interesa adquirir tecnología de tal forma que nos permita lanzar nuevosproductos”.En las empresas defensoras se encontró que utilizan herramientas digitales para mejorar sus procesos internos y, en consecuencia, ajus- tarse a las necesidades del cliente (ver Tabla 12).Tabla 12. Implementación de plataformas, aplicaciones y herramientas tecnológicasEmpresasAplicación de tecnologías para mejorar los procesos internosDefensor 1“Las tecnologías digitales las utilizamos para controlar nuestros procesos y mejorarlos”.Defensor 2“Las tecnologías digitales permiten dejar trazabilidad de información en producción y ser interrelacionada de manera transversal en todas las áreas, optimizando los procesos y recopilando bases de datos para parametrizar el desempeño, fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.”Por último, se encontró que las cuatro empresas, independientemente de la estrategia implementada, le apuestan a la implementación de los sistemas de información para la gestión y la planificación empresarial (ERP-Enterprise Resource Planning-Sistema para la planificación de recursos empresariales). Esto se sintetiza en la Tabla 13.Tabla 13. Enfoque de la evaluación de la transformación digital tanto en los prospectores como defensoresEmpresaImplementación de ERPDefensor1“Utilizamos software hecho por nosotros para controlar de forma general nuestros procesos”.Defensor 2“Utilizamos dentro de la transformación digital un sistema que integra todos los procesos, el cual se actualizó recientemente”.Prospector 1“Combinamos aplicaciones con licencias de SAP”.Prospector 2“Contamos con ERP y otras aplicaciones que se conectan con él”.La evidencia anterior sugiere que la adopción tecnológica está ali- neada con las prioridades estratégicas dominantes de las empresas estudiadas. Los prospectores utilizan plataformas y aplicaciones como palancas para lanzar productos nuevos. Este comportamiento es coherente con su naturaleza exploratoria de los prospectores. Por su parte, los defensores emplean tecnologías para optimizar procesos internos, mejorar la trazabilidad y fortalecer el control operacional, lo que refleja su preferencia por innovaciones incrementales en lugar de transformaciones disruptivas. La adopción común de sistemas ERP sugiere que estas herramientas se han convertido en infraestructurasbásicas, aunque su finalidad estratégica sigue siendo distinta según eltipo de empresa.Modelos de negocioLas empresas prospectoras señalaron la búsqueda de nuevas opor- tunidades de negocio sustentadas en la implementación de tecnologías digitales. Así, buscan la diversificación de productos y servicios a través de dichas tecnologías. Estas empresas coinciden en que la transfor- mación digital ha sido aprovechada como medio de diferenciación en el mercado y actualización de sus propuestas de valor. Por último, en estas empresas el marketing digital se considera un impulsor de su crecimiento en marcados nacionales y externos (ver Tabla 14).Tabla 14. Implementación de plataformas, aplicaciones y herramientas tecnológicasEmpresasLo digital como fuente de diferenciaciónMarketing digital como palanca de creci- mientoProspector 1“Hemos sabido adaptarnos a los nuevos modelos de negocio, por medio de la innovación, diversifi- cación de productos, estrategias de marketing digital, investigación del mercado, diferenciación y pro- puesta de valor única, en esto nos ayuda la transformación digital”.“La empresa ha tenido un crecimiento exponen- cial en la última década, en los últimos 5 años, las exportaciones han crecido un 18% anual. Cum- plimos el hito de sobrepasar ventas por más de 1 billón de pesos y hoy la unidad de negocios de exportación supera las ventas de Colombia. Esto ha sido en parte gracias a los esfuerzos de mar- keting global, usando las herramientas digitales”.Prospector 2“A través de las nuevas tecnologías se han creado líneas de negocio digital nuevas y se han mejorado las existentes, pues nos interesa el crecimiento y la innovación”.“La transformación digital le ha permitido crecer a la compañía obteniendo crecimientos en prome- dio del 25% en los últimos 5 años. La estrategia de marketing, por ejemplo, ha impactado consi- derablemente el modelo de negocio gracias a los medios digitales”Los defensores utilizan sus tecnologías para mantener su modelo o estrategia de negocio tradicional, la cual se sustenta en mejorar con- fiabilidad de sus procesos y afianzar las relaciones con sus clientes tradicionales (ver Tabla 15).Así pues, en los prospectores, la transformación digital debe ser utili- zada como un catalizador de nuevos modelos de negocio y como me- canismo para ampliar el alcance del marketing digital, lo que respalda la tesis de que estas organizaciones buscan ventajas competitivas a través de la exploración constante y la diferenciación (Miles & Snow, 1978).Tabla 15. Implementación de plataformas, aplicaciones y herramientas tecnológicasEmpresasSoportar el modelo de negocio tradicionalDefensor 1“La transformación digital ha mejorado nuestros procesos de manufactura, lo que ha sido reconocido por los clientes internacionales cuando nos hacen auditorías”.Defensor 2“La aplicación de inteligencias artificiales ha permitido la reducción de costos de produc- ción e inventarios, beneficio trasladado a nuestros clientes. Asimismo, nos ha permitido ser mejores en el uso de las materias primas y cumplir con estándares internacionales”.En contraste, los defensores deben incorporar lo digital como soporte a modelos de negocio tradicionales, asegurando estándares de calidad y costos competitivos. Este hallazgo sugiere que, en las empresas, la transformación digital, lejos de homogenizar los modelos de negocio, refuerza el núcleo competitivo histórico de cada organización.Evaluación del impacto de la transformación digitalEn los prospectores, la evaluación del impacto de la transformación digital se realiza en referencia al mejoramiento de su desempeño fi- nanciero (Ver Tabla 16).Tabla 16. Enfoque de la evaluación de la transformación digital en los prospectoresEmpresasEvaluación respecto a objetivos estratégicos y de sostenibilidadProspector 1“Buscamos que con objetivos medibles se entienda cómo la transformación contribuye con nuestros resultados de tipo financiero”.Prospector 2“Medimos el impacto de la transformación digital en los resultados económicos de laempresa, en las utilidades y el beneficio económico de los accionistas”.En los defensores. la evaluación del impacto de la transformación digital se realiza respecto a que sus clientes se sientan satisfechos y leales respecto a su marca (Ver Tabla 17).Tabla 17. Enfoque de la evaluación de la transformación digital en los defensoresEmpresasEvaluación respecto a satisfacción de cliente y lealtad producto-marcaDefensor 1“Medimos el grado de satisfacción del cliente y mejoramiento de portafolio de producto después de realizar cambios o ajustes en tecnología”.Defensor 2“Los cambios en las métricas de satisfacción del cliente y lealtad de marca también, para nosotros, son indicadores importantes del éxito de la transformación digital en nuestra empresa.”Tanto en los prospectores como defensores se encontró que buscan evaluar el impacto de la transformación digital en sus resultados claves de desempeño (ver Tabla 18).Tabla 18. Enfoque de la evaluación de la transformación digital tanto en los prospectores como defensoresEmpresaEvaluación de la transformación digital con base a su aporte estratégicoDefensor1“Usamos indicadores de transformación digital, pero desde su relación con nuestra misión y objetivos estratégicos”.Defensor 2“La digitalización se vincula estrechamente desde su evaluación con los objetivos estra- tégicos de la empresa, especialmente en áreas como la optimización de la producción y la mejora de la eficiencia. Una de las principales métricas utilizadas en su transformación digital es la eficiencia en la planificación de la producción, la cual se ha fortalecido gracias a la implementación de inteligencia artificial”.Prospector 1“Implementamos indicadores que permiten ver impactos de lo digital en los resultados que nos interesan como empresa desde lo estratégico”.Prospector 2“Medimos el aporte de la transformación digital hacia lo que hacemos mejor como empresa”.De este modo, la forma en que las empresas evalúan la transformación digital refleja su lógica competitiva subyacente. En los prospectores, la medición debería orientarse a indicadores financieros, crecimiento en ventas y expansión en mercados internacionales, lo que evidencia una lógica de rentabilidad sobre innovación. Por el contrario, los defensores deberían centrar su evaluación en la satisfacción y lealtad del cliente, alineándose con su énfasis en relaciones estables y eficiencia. Lo dicho valida el planteamiento de que las métricas estratégicas no son universa- les, sino dependientes del marco competitivo en el que se opera (Miles & Snow, 1978). Finalmente, en ambos tipos de empresas se observa la necesidad de evaluar el impacto estratégico de la inversión y el es- fuerzo en transformación digital, lo que es una característica relevante de las empresas grandes, las cuales estructuran estratégicamente los procesos relacionados con dicha transformación (Rogers, 2023).Integración de los conocimientos en transformación digital en la empresaLa integración de los procesos digitales en la cadena de valor de los prospectores se origina en la formación de sus trabajadores en compe- tencias digitales. Este proceso va de la mano de la adquisición de nuevas aplicaciones, herramientas y plataformas tecnológicas (ver Tabla 19).Tabla 19. Integración de conocimientos en transformación digital en los prospectoresEmpresaFormación de talento y adquisición de aplicacionesProspector 1“Adquirimos nuevas aplicaciones y software, por lo que formamos a nuestros empleados para que las utilicen y aprovechen al máximo”.Prospector 2“Realizamos implementaciones frecuentes de nuevas plataformas, además capacitamos a los empleados en su manejo”,En los defensores, se promueve el uso de las herramientas y tecnolo- gías digitales en las rutinas de su día a día, de tal modo que beneficien la eficiencia operacional y la reducción de costos (ver Tabla 20).Tabla 20. Integración de conocimientos en transformación digital en los defensoresEmpresaAplicación de lo digital en las rutinas organizacionalesDefensor 1“Motivamos a los empleados a que usen las herramientas digitales en su día a día, pues estas retroalimentan nuestro desempeño y podemos mejorar cosas en los procesos”.Defensor 2“Hemos integrado procesos digitales en nuestras operaciones diarias, lo que ha sido clave para mejorar la eficiencia y competitividad, particularmente en la producción y gestión operativa”.Finalmente, se encontró que, tanto en los prospectores como en los defensores, las tecnologías digitales se integran a sus modelos de negocio (ver Tabla 21).Tabla 21. Integración de la transformación digital tanto en prospectores como defensoresEmpresaApoyo al modelo de negocio tradicionalDefensor1“Buscamos coexistencia entre lo digital y lo tradicional, pues esto asegura que nuestra empresa no solo aproveche las innovaciones tecnológicas para optimizar la eficiencia, sino que también mantenga los valores y procesos clave que han definido su operación a lo largo del tiempo.”Defensor 2“Sobre lo que es fuerte la empresa en el mercado se ha montado el proceso de trans- formación digital”.Prospector 1“Debe existir coherencia entre lo que comúnmente hacemos y la transformación digital, ya que la empresa con su trayectoria de más de 100 años ha sabido escalar a procesos digitales sin perder su esencia”.Prospector 2“La transformación digital complementa y nuestros focos de negocio. La aplicamos en lo nuevo y en lo que nos sigue funcionando como negocio”.La integración digital en las operaciones de las empresas estudia- das confirma la dualidad estratégica planteada por Miles y Snow. Los prospectores deben incorporar procesos digitales en actividades relacionadas con innovación y desarrollo de productos, mientras que los defensores deben focalizarlos en manufactura y control operativo. Aunque ambos grupos convergen en reconocer la digitalización como parte integral de la cultura y el modelo de negocio, el alcance y la in- tensidad de la integración difieren. Por ende, se sugiere que, desde una perspectiva digital, los prospectores privilegien la disrupción y los defensores prioricen la estabilidad. Este sugiere que la tecnología es un recurso cuyo valor depende de la estrategia que orienta su aplicación (Bharadwaj, 2000; Rogers, 2023).DiscusiónEl objetivo de este estudio fue explorar la alineación entre la transfor- mación digital y las estrategias competitivas que las empresas imple- mentan. Para ello, se utilizó la tipología de estrategias competitivas de Miles y Snow (1978), la cual permitió entender los cambios de enfoque de la transformación digital según los dos tipos de estrategias opues- tas de dicho modelo: prospector y defensor. Esta tipología es muy útil cuando se analizan de manera contingente la articulación de recursos empresariales con la estrategia competitiva (Hambrick, 2003). Esto aplica para la transformación digital, a causa de que se considera un recurso estratégico de las organizaciones (Rogers, 2023).Aunque la literatura científica previa sobre transformación digital ad- vierte su relevancia estratégica, ésta no aborda los cambios de enfoque que dicha transformación puede tener según el tipo de estrategia com- petitiva que las organizaciones implementan. Consecuentemente, este artículo responde a la escasez de estudios empíricos sobre el vínculo de la transformación digital con la estrategia competitiva. Adicionalmente, es novedoso teóricamente porque aborda la transformación digital desde una perspectiva contingente de la teoría organizacional.Así pues, los resultados de este estudio confirman lo señalado por Westerman et al. (2014) y Rogers (2023), quienes afirman que el valor de la transformación digital depende de su alineación con la estrate- gia competitiva. Este estudio aporta entonces evidencia empírica que refuerza este argumento bajo un enfoque contingente, mostrando que la orientación digital de las empresas cambia según el arquetipo estra- tégico. Este hallazgo confirma el modelo contingente de Miles y Snow(1978), pues tanto prospectores como defensores utilizan la transfor- mación digital para perseguir los propósitos propios de su estrategia. Esto no sorprende, pues la eficacia del modelo de Miles y Snow (1978) para establecer recursos contingentes según la estrategia competitiva que implementan las empresas ha sido validado en estudios previos (Osorio-Londoño et al., 2025). Consecuentemente, dicho modelo tam- bién es válido para analizar de forma contingencial la transformación digital en el marco de las organizaciones.Transformación digital en las organizaciones prospectorasDe acuerdo con los hallazgos de este estudio, se encontró que las or- ganizaciones prospectoras presentan una visión y liderazgo de la trans- formación digital que se enfocan en facilitar su adaptación al mercado y el contexto de negocio. Este hallazgo se explica en que los prospectores responden de forma proactiva hacia los cambios del mercado y saben adaptarse a la incertidumbre del entorno (Anwar et al., 2025; Laugen et al., 2006). En adición, este resultado confirma el postulado central de la tipología de Miles y Snow (1978) sobre la orientación innovadora de los prospectores, validando que la transformación digital en este tipo de empresas actúa como recurso adaptativo en entornos inciertos.Otro resultado de este estudio consistió en que los prospectores forman en competencias digitales a sus directivos y empleados que se desempeñan en cargos estratégicos. Esto va en línea con que los prospectores requieren mejorar y combinar conocimientos entre sus empleados, pues esto deriva en la exploración de oportunidades nue- vas de innovación a nivel tecnológico (Osorio-Londoño et al., 2020). Esto concuerda con la afirmación de Rogers (2023) respecto a que la transformación digital requiere liderazgo estratégico y competencias digitales como condición para generar valor.En adición, se encontró que los prospectores presentan la iniciativa de hacer que la transformación digital sea parte de su cultura en to- das sus áreas de negocio. Esto es coherente con el hecho de que los prospectores potencian sus capacidades digitales como soporte de la innovación tecnológica (Song et al., 2008). En general, los resultados de este estudio soportan el planteamiento de que los prospectores buscan afianzar una mentalidad innovadora en sus empleados que produzca innovaciones tecnológicas (Laugen et al., 2006), lo que también favorece la apertura hacia la transformación digital. Lo dicho refuerza la pers-pectiva contingente (Donaldson, 2001), pues muestra que la efectividaddigital depende de su integración cultural, no solo tecnológicaLos hallazgos que se acaban de señalar coinciden con el hecho de que en los prospectores es importante que el cambio tecnológico se produzca desde la proactividad y la capacidad de innovación de sus empleados (Miles & Snow, 1978). Esto respalda el planteamiento de que en los prospectores la principal fuente de innovación tecnológica se presenta en los empleados (Miles & Snow, 1978; Osorio-Londoño et al., 2025), lo que coincide con que ellos también son la principal fuente de transformación digital. Este hallazgo era esperado en empresas prospectoras, a razón de su orientación hacia la innovación. Sin em- bargo, resulta llamativa la rapidez con la que institucionalizan procesos digitales, lo que amplía la interpretación clásica de la tipología de Miles y Snow (1978) al evidenciar que estas organizaciones no solo exploran, sino que consolidan prácticas nuevas de manera acelerada, como es el caso de la transformación digital.En los prospectores es común la vigilancia tecnológica para identifi- car aplicaciones, plataformas o herramientas digitales que faciliten el lanzamiento de nuevos productos o servicios. Este comportamiento se explica porque sustentan su estrategia en un monitoreo continuo del entorno y del mercado (Miles & Snow, 1978). Además, los resultados muestran que buscan que las tecnologías digitales permitan detectar nuevas oportunidades de negocio y fortalecer su diferenciación en el mercado. Esto está alineado con que uno de los propósitos principales de los prospectores consiste en encontrar nuevas posibilidades de negocio en diversos mercados (Anwar et al., 2025). En referencia al marketing, se halló en este estudio que los prospectores lo potencian mediante la implementación de herramientas digitales para darse a conocer en nuevos mercados, lo que es consistente con que este tipo de empresas buscan desarrollar al marketing como capacidad distintiva (Osorio-Londoño et al., 2020). Lo anterior confirma la lógica exploratoria de los prospectores que describe Miles y Snow (1978) y coincide con lo planteado por Westerman et al. (2014) sobre el papel central que tiene la vigilancia tecnológica en procesos de digitalización estratégicos como los que llevan a cabo dichas empresas.Finalmente, se halló que los prospectores realizan un gran esfuerzo en integrar la transformación digital en sus negocios mediante la inversión en nuevas tecnologías. Dado esto, les interesa evaluar el impacto de dicha inversión en transformación digital en sus resultados de desem-peño financiero. Esto se explica en que a los prospectores les importa identificar cómo cambian sus resultados de desempeño financiero a través de la implementación y desarrollo de nuevas tecnologías, pues invierten muchos recursos empresariales en el desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y modelos de negocio (Satar et al., 2025). Lo precedente coincide con Westerman et al. (2014), quienes señalan que la legitimidad de la transformación digital se sostiene mediante métricas claras que evidencien su contribución estratégica, lo que es una característica clave de los prospectores.Transformación digital en los defensoresEn los defensores, este estudio se encontró que la visión y el liderazgo digital se orientan hacia que la transformación digital sea un medio de mejoramiento de la eficiencia operacional y el control de los procesos de dichas empresas. Este resultado confirma lo planteado por Miles y Snow (1978), quienes destacan la orientación de los defensores hacia la estabilidad y eficiencia, pero también muestra que la transformación digital actúa como una herramienta para reforzar dicha lógica sin com- prometer su estructura tradicional, lo que valida la aplicabilidad de la perspectiva contingente (Donaldson, 2001).Culturalmente, se evidenció que los defensores creen en la transfor- mación digital como un medio que les permite ser más confiables para sus clientes en materia de ofrecerles productos de mayor calidad y a un costo competitivo. Esto es consistente con sus propósitos de alcanzar una mayor eficiencia operacional (Hoang et al., 2024). Esto refuerza el argumento de Hoang et al. (2024) sobre el vínculo entre confianza y eficiencia en defensores, y evidencia que estas empresas utilizan la digitalización como mecanismo incremental para sostener relaciones de largo plazo con sus clientes, lo que amplía la visión clásica de Ham- brick (2003) sobre su baja propensión al cambio. El hecho de que los defensores busquen estabilidad en sus operaciones no implica que no deban avanzar en términos de transformación digital.Adicionalmente, la formación de sus empleados en tecnologías digi- tales que realizan los defensores analizados en este estudio se enfoca en su aplicación para optimizar sus procesos de manufactura y el uso de la maquinaria de tal forma de reducir desperdicios y mejorar las eficiencias de producción. Así pues, las herramientas o aplicaciones digitales que implementan estas empresas se orientan exclusivamente en mejorar el desempeño de sus procesos internos para mantenersecompetitivos en su nicho de mercado tradicional en materia de calidad y costos. Esto se relaciona con la importancia que le dan los defensores al hecho de lograr una estabilidad a nivel tecnológico (Hambrick, 2003; Miles & Snow, 1978). Este comportamiento confirma la lógica incremen- tal prevista para defensores en la tipología de Miles y Snow (1978), centrada en optimización interna más que en exploración. Asimismo, ilustra cómo la transformación digital se implementa como innovación orientada a procesos y no como un cambio disruptivo, lo que coincide con la perspectiva contingente al adaptarse a un contexto estable.Finalmente, los defensores utilizan la transformación digital para man- tener y refinar su modelo o estrategia de negocio tradicional, por lo que miden el impacto de dicha transformación en la lealtad de sus clientes hacia sus productos. A nivel teórico, estos hallazgos se vinculan con los planteamientos de que los defensores buscan mejorar sus productos y servicios tradicionales para ofrecer una experiencia satisfactoria a sus clientes (Miles & Snow, 1978). Este resultado coincide con Westerman et al. (2014), quienes señalan que la medición del impacto digital debe alinearse con resultados estratégicos. En el caso de los defensores, la satisfacción y lealtad del cliente actúan como indicadores críticos, confirmando su orientación hacia la estabilidad, pero mostrando cómo incorporan herramientas digitales para sostener ventajas tradicionales en mercados maduros.Aspectos genéricos de la transformación digitales en defensores y prospectoresEn ambos tipos de empresas se encontró que tienen una visión empre- sarial enfocada en que la transformación digital aporte a sus objetivos estratégicos. Además, buscan inyectar en su cultura las dinámicas de dicha transformación. En las cuatro empresas, se implementan sistemas de información que permiten la integración de los procesos organiza- cionales (ERP) y se evalúa el impacto de la transformación digital en los resultados de negocio. Por último, la transformación se integra a los modelos de negocio tanto de prospectores como defensores.Este confirma la importancia de la alineación transformación digital- negocio planteada por Bharadwaj et al. (2013) y reforzada por Wes- terman et al. (2014), mostrando que la integración tecnológica-digital no es homogénea, sino que adopta matices estratégicos. Mientras los prospectores la emplean para explorar y diversificar, los defensores la usan para consolidar procesos. La incorporación de ERP en amboscasos refleja que existen tecnologías que se institucionalizan como infraestructuras básicas, pero cuyo valor depende del contexto com- petitivo, lo que valida la perspectiva contingente (Donaldson, 2001; Rogers, 2023). Además, este estudio aporta a la teoría contingencial al demostrar empíricamente que la transformación digital no opera como un recurso universal, sino como un factor cuya efectividad depende de su articulación con la estrategia competitiva, reforzando la idea de ajuste organizacional como determinante de la ventaja competitiva soportada en las capacidades digitales.Implicaciones teóricas de los resultados de este estudioEste estudio supera el alcance de los estudios precedentes sobre la relación entre la transformación digital y resultados de nivel organiza- cional. Teóricamente, estos abordan la transformación digital como una mejor práctica organizacional que potencia los resultados empresariales, pero no identifican los matices o la naturaleza de dicha transformación según el contexto organizacional. Por lo tanto, a nivel teórico, este es- tudio identifica que la transformación digital varía según las estrategias competitivas que las organizaciones implementan.En consecuencia, establece que la transformación digital no presenta características y resultados homogéneos en las organizaciones, sino que su implementación busca soportar la estrategia competitiva que éstas deciden implementar. Así pues, este estudio demuestra que la perspectiva contingente de la teoría organizacional es también útil en el análisis de la transformación digital, pues se halló que es un proceso que está alineado con factores organizacionales como la estrategia competitiva (Rogers, 2023; Westerman et al., 2014). Según este estudio se puede afirmar que la la transformación digital se interpreta como un factor cuyo impacto estratégico varía en función del tipo de estrategia competitiva adoptada por la empresa.Implicaciones prácticasLos resultados de este estudio señalan algunas recomendaciones prácticas sobre la implementación de la transformación digital en las organizaciones. En primer lugar, es clave el rol de la alta dirección en dicha transformación, pues sus integrantes definen el enfoque estra- tégico de la organización, el cual debe utilizarse como la guía general para orientar la transformación digital. Por consiguiente, la alta dirección debe orientar a los integrantes de las áreas de tecnología en referencia a las actividades empresariales en las que se debe realizar mayor in-versión y esfuerzo en transformación digital. Esto implica identificar en qué actividades o capacidades estratégicas la empresa es superior o busca ser mejor en relación con su competencia, de tal modo que allí se pueda enfocar el esfuerzo y la inversión en transformación digital. Esto favorece que las ventajas competitivas puedan ser mejoradas y sostenidas mediante la transformación digital. Lo precedente conecta con los resultados de este estudio, pues se encontró que las empresas orientan su transformación digital según la manera como compiten en el mercado.En segundo lugar, habiendo identificado las actividades o capacida- des estratégicas en las que la transformación digital será enfatizada, los líderes de dichas actividades deben establecer una visión digital. Ellos deben establecer qué resultados estratégicos serán afectados de forma positiva a través de la transformación digital, lo que implica un trabajo conjunto con las áreas de tecnologías de las organizaciones para identificar de forma específica qué implementaciones digitales serán llevadas a cabo. A partir de esto, tiene que clarificarse cómo di- chas transformaciones a nivel digital conectan con la implementación exitosa de la estrategia competitiva de la organización, de tal modo que se establezca un banco de proyectos digitales que adviertan su impacto estratégico para establecer su secuencia de implementación. Así, la alta dirección podrá tomar decisiones respecto a establecer en qué proyectos la inversión y el esfuerzo serán priorizados.En tercer lugar, se debe promover desde las altas directivos una cultura de transformación digital y de desarrollo de competencias digitales en las capacidades estratégicas en las que las implementaciones tendrán lugar, la cual sea compartida por líderes y empleados que ocupan cargos estratégicos en dichas capacidades. Esto debe fomentarse desde las áreas de gestión humana utilizando los modelos adecuados de gestión del cambio. En cuarto lugar, los líderes de las capacidades estratégicas deben evaluar el impacto de la transformación digital en el mejoramiento de los resultados claves que diferencian la empresa en el mercado.En quinto lugar, todo lo anterior requiere que las gerencias altas y medias y las personas que ocupan cargos estratégicos desarrollen habilidades digitales y conocimientos sobre la transformación digital que se produce en el sector en el que opera la empresa. En ellos recae la responsabilidad de revisar cómo se comporta tecnológicamente el entorno, pues la transformación digital es un proceso incuestionable- mente continuo para las empresas. Finalmente, los resultados de esteestudio señalan que las empresas deben aplicar la transformación digital con un enfoque estratégico claro y con diferencias de implementación o énfasis en sus actividades de la cadena de valor, de tal modo que esta tenga sentido para las empresas. De este modo, es que se supera el abordaje de dicha transformación como una moda administrativa o iniciativa homogénea que todas las empresas deben emprender de forma indiscriminada en todos sus procesos. En consecuencia, se re- quiere de directivos que desarrollen un pensamiento estratégico desde la perspectiva de la transformación digital.Limitaciones y futuras investigacionesEste estudio presenta algunas limitaciones que deben ser conside- radas al interpretar sus resultados. En primer lugar, es una investiga- ción que se basó en una muestra intencionada de cuatro empresas grandes manufactureras del sector de alimentos del departamento de Caldas (Colombia) -dos prospectores y dos defensores-, lo que limita la generalización de los resultados a otros sectores productivos o a empresas de otros tamaños. En segundo lugar, la obtención de datos se basó exclusivamente en entrevistas semiestructuradas realizadas a un único directivo por empresa, lo cual significa que podría no reflejar la totalidad de las visiones dentro de las empresas que participaron de este estudio. Consecuentemente, este estudio se enmarca en un diseño de casos múltiples, en el cual la selección de cuatro grandes empresas respondió a un muestreo intencional, definido por su relevancia sectorial, el acceso a información estratégica y su trayectoria organizacional. En este sentido, es importante señalar que los hallazgos no buscan ser ge- neralizados estadísticamente, sino contribuir con una comprensión más profunda de la alineación entre la transformación digital y las estrategias competitivas. Así, el estudio se orienta hacia un análisis contingente y contextualizado, propio de economías emergentes, lo cual delimita el alcance interpretativo de los resultados.En respuesta a estas limitaciones, futuras investigaciones sobre la relación entre transformación digital y estrategia competitiva podría realizarse en otros sectores productivos, con una participación de un mayor número de empresas y desde la perspectiva de diversos acto- res empresariales. Adicionalmente, una investigación futura relevante corresponde a la evaluación de la influencia de la transformación digital en la estrategia competitiva en una muestra amplia de empresas, lo que permitiría la legitimización de dicha transformación como un recur- so de valor estratégico para las organizaciones. Por último, en estosestudios podrían analizarse variables adiciones que podrían incidir en la implementación digital como sería la presión competitiva que ejerce el entorno de negocios desde lo tecnológico.ConclusionesEn conclusión, este estudio evidencia que la transformación digital no establece un proceso uniforme, sino que está condicionada por la estrategia competitiva adoptada por la organización. Al comparar las tipologías de Miles y Snow, se encontró que las empresas prospectoras orientan la digitalización hacia la innovación, la apertura de mercados y la integración cultural, mientras que las defensoras la focalizan en la optimización de procesos y la eficiencia operativa. Por lo tanto, estos hallazgos fortalecen la comprensión teórica de la transformación digital como recurso estratégico cuyo valor depende del contexto competitivo, aportando evidencia empírica a la literatura empresarial. Desde una perspectiva práctica, se resalta la necesidad de alinear las iniciativas digitales con las capacidades que sostienen la ventaja competitiva y de ejercer un liderazgo directivo que articule una visión digital clara y priorice proyectos con impacto estratégico.ReferenciasAkman, G., Özcan, B., & Hatipoğlu, T. (2015). Fuzzy multi criteria decision making approach to innovative strategies based on Miles and Snow typology. Journal of Intelligent manufacturing, 26, 609-628. https://doi.org/10.1007/s10845-013-0820-4Alavi, S., & Habel, J. (2021). The human side of digital transformation in sales: review & future paths. Journal of Personal Selling & Sales Management, 41(2), 83-86. https://doi.org/10.1080/08853134.2021.1920969Albukhitan, S. (2020). Developing digital transformation strategy for manufacturing. Procedia computer science, 170, 664-671. https://doi.org/10.1016/j.procs.2020.03.173AlNuaimi, B. K., Singh, S. K., Ren, S., Budhwar, P., & Vorobyev, D. (2022). 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ColombiaAlineación de la transformación digital con la implementación de la estrategia competitiva en empresas grandes de alimentos de Caldas, Colombia887299460147Osorio-Londoño, A.A.; Marín-Cardona P.F.; Salazar-Reinosa S.Osorio-Londoño, A.A.; Marín-Cardona P.F.; Salazar-Reinosa S.8618998061847 PAGE 2 PAGE 228145808095798Lúmina Vol. 26 - N° 2 - Julio - Diciembre, 2025Lúmina Vol. 26 - N° 2 - Julio - Diciembre, 202549990198061847 PAGE 19 PAGE 198872998095798Lúmina Vol. 26 - N° 2 - Julio - Diciembre, 2025Lúmina Vol. 26 - N° 2 - Julio - Diciembre, 2025iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAO0AAABYCAMAAAAulIB7AAADAFBMVEX////+/v79/f38/Pz7+/v6 +vr5+fn4+Pj39/f29vb19fX09PTz8/Py8vLx8fHw8PDv7+/u7u7t7e3s7Ozr6+vq6urp6eno6Ojn 5+fm5ubl5eXk5OTj4+Pi4uLh4eHg4ODf39/e3t7d3d3c3Nzb29va2trZ2dnY2NjX19fW1tbV1dXU 1NTT09PS0tLR0dHQ0NDPz8/Ozs7Nzc3MzMzLy8vKysrJycnIyMjHx8fGxsbFxcXExMTDw8PCwsLB wcHAwMC/v7++vr69vb28vLy7u7u6urq5ubm4uLi3t7e2tra1tbW0tLSzs7OysrKxsbGwsLCvr6+u 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